【书屋】超越变革阻力 助力企业转型

信息来源:南网知行  发布时间2021-04-13

  碳达峰、碳中和、双循环、国企改革、清洁能源转型等一系列变革将在“十四五”期间全面展开、深化推进。从以往的粗放式发展进入高质量发展,无论国家还是企业、个人,都面临着诸多“啃硬骨头”“涉险滩”的困难。转型不能仅仅靠制定政策、方案、文件,更重要的是转变思维、变革心智。然而,人极易被习惯塑造,容易抗拒改变。如何引领团队转变思维,如何与抗拒共舞,将抗拒所带来的负能量转为支持变革呢?

  《遇墙皆是门——超越变革的阻力》正是这样一本书,一本指导企业变革和员工自我转变的手册。作者里克·莫恩是集组织心理学家、教练、爵士乐手于一身的变革项目一线咨询师,曾经帮助包括华盛顿邮报、洛克希德·马丁公司、德勤咨询公司、美国管理系统公司等很多企业、非盈利组织、政府机构成功实施管理变革。

  很多大型企业每隔几年甚至每年都会推行变革,特别是企业主要领导人更换后往往会调整战略、愿景和发展目标等,实施管理变革。但是,麦肯锡的研究显示,“变革的失败率持续保持在70%左右”,对变革的期待与变革管理能力之间的差距正在日益加大,伴随着每次变革失败,对变革的讥讽不断累积,这使得下一次变革变得更难开展。由此带来的后果是,要想启动新的变革,引领者必须要花大量时间和有限的资源去管理抗拒与冷漠。

  抗拒是一种能量,一种放慢或停止“变”的能量。任何变革都会破坏现有的常态,变革领导者看到了组织机能失调或者看到了新的机会,但是,其他人却不一定能看到,除非用“使变革成为引人入胜的事件”来论证变革的必要性,否则人们会对公司高管实施变革的诚意抱有怀疑,在变革途中的每一步都将遇到抗拒。任何系统,不论是人体还是组织,都会阻止其认为有害的变化。如何超越变革阻力呢?作者建立了变革管理的共同语言,即三级抗拒、变革循环六节点周期模型和变革四阶段理论。

  三级抗拒的表现形式不同,其背后的原因也不同。第1级是指我不理解它(变革),可能来自于缺乏信息、对数据所做出的解释有分歧、缺乏对重要信息的披露、不明白变革事件对他意味着什么。第2级是指我不喜欢它(变革),可能担心失去面子、失去社会地位、失去控制,甚至失去工作。第3级是指我不喜欢你(变革领导者),人们害怕你没有全盘系统思考问题,或者担心你是又一个“昙花一现式”的角色。管理者要学会观察抗拒表象,而不是忽视甚至打压。

  变革循环六节点周期模型包含在黑暗中、直面挑战、初始行动、实施变革、产生成果、重新出发等6个步骤。心智要成功完成转变,必须沿着“变革循环周期”,依次走过六个步骤。在沿着变革周期前进的过程中,有可能会脱离正轨,转向抗拒(也就是脱离正轨转向中心)。“直面挑战”是最重要的一个环节,也是最容易被忽视的节点。要有足够数量的人直面挑战,才能很好地推进后续措施。

  在变革循环周期模型基础之上,作者通过分析“是什么中断了心智成功向前转变的步伐”,使得人们转向了抗拒,从而引出了“变革四阶段理论”,包括使变革成为引人入胜的事件、迈出正确的第一步、保持变革鲜活、回到正轨等四个阶段。作者提出,“未能使变革成为引人入胜的事件”是变革失败或变革脱离正轨的最大原因,这也是在变革生命周期中最容易被忽视的任务。沟通是组织的血液,沟通自然也就是团队变革的血液。人们通常是先了解一件事为什么如此重要,然后,人们才有兴趣和意愿去听他们应该如何做。作者以“变革四个阶段理论”为框架,依次展开讨论,制定了一系列工具和共享知识网站,架起“知”与“行”的桥梁,带着我们思考如何灵活运用本书理论,做到“知行合一”。

  员工参与的潜在力量是巨大的。盖洛普对员工参与度进行研究,得出如下的结论:“在普通的组织中,高参与度员工与主动不参与的员工的比例是1.5∶1。在世界级组织里,这个比例接近8∶1。主动不参与的员工腐蚀着组织的底线,同时在变革的进程中还破坏着同事们的积极性。”引领员工积极转变思维、化抗拒为支持,对于顺利实施变革显得尤为重要。

  新冠疫情的爆发,打破了所有人的“吃瓜”心态,打乱了所有人回乡探亲、返城工作、出国留学和外出旅行等计划,真正影响到每一个人的生活。同样,随着技术快速进步,外部环境变化日益加剧,企业转型是应对不确定性的必然选择,唯有走出抗拒,积极参与变革,才能给我们的未来带来新的可能性。

  文/雷兵

  南网能源院企管所